Nicht der Pilot-Usecase ist das Problem. Es fehlt der Verantwortliche.

Scheitern sieht nicht aus wie Scheitern

Ein Pilot, der scheitert, stürzt nicht ab. Das wäre einfach, und es würde bearbeitet. Was tatsächlich passiert, ist leiser. Das Modell läuft weiter, in einer Parallelumgebung. Das Dashboard ist erreichbar, und die Zahl derer, die es öffnen, pendelt sich bei zwei ein. Die Schicht arbeitet wieder mit der Liste, der sie traut.

Neun Monate später kann niemand sagen, wann es aufgehört hat zu zählen, denn es gab keinen Moment, in dem es das tat. Ich habe erlebt, dass ein Pilot im Gremium gefeiert wurde und im Sommer darauf still erledigt war, während dieselbe Folie weiter durchs Haus lief. Technisch war nichts schiefgegangen. Es war überhaupt nichts gelaufen.

Alle zitieren die Zahl, und lesen sie falsch

Gartner hat prognostiziert, dass bis Ende 2025 mindestens dreißig Prozent der KI-Vorhaben nach dem Proof of Concept aufgegeben werden, und nennt die Gründe: schlechte Datenqualität, unzureichende Risikokontrollen, steigende Kosten, unklarer Geschäftsnutzen. Lesen Sie die Liste noch einmal. Nur einer der vier Gründe ist technisch, und auch er ist es nur an der Oberfläche.

Zitiert wird die Zahl als Beleg dafür, dass die Technik enttäuscht. In den Werken, in denen ich gearbeitet habe, war selten die Technik die Enttäuschung. Der Pilot hat getan, wozu er beauftragt war. Gebaut wurde nie die Gegenseite der Übergabe.

Ein Pilot hat eine Projektleitung. Der operative Betrieb hat eine Linie.

Die Übergabe scheitert, weil sie keinen Empfänger hat. Die IT übergibt an das Werk. Das Werk sieht einen Fremdkörper, der mit einer Schulung kommt und ohne Budget. Der Auftrag der Projektleitung endet mit dem Produktivstart, und der Auftrag der Betriebsleitung hat das nie enthalten.

So wird das Modell die Verbesserung aller und die Pflicht von niemandem. Es steht in keiner Betriebsrunde, auf keinem Schichtübergabeplan, in keiner Zielvereinbarung. Eine Organisation läuft nicht auf Absichten. Sie läuft auf dem, was in einem Bericht steht.

Die drei Fragen

Bevor ich einen Einführungsplan zeichne, stelle ich drei Fragen, und ich habe nie eine vierte gebraucht.

Wer ist benannt? Eine Person mit Nachnamen, keine Funktion und kein Gremium. „Das Digitalteam" ist kein Verantwortlicher.

In wessen Bericht steht die Zahl? Steht der in Woche eins vereinbarte KPI nicht in der Betriebsrunde der eben benannten Person, war die Antwort auf die erste Frage Dekoration.

Was passiert in der ersten Woche nach dem Produktivstart, wenn das Modell falsch liegt? Denn das wird es. Die Schicht muss jetzt wissen, wer abschalten darf, was die Rückfallebene ist, wer gerufen wird und wie lange eine Antwort dauern darf. Ein Pilot ohne Eskalationsweg wird einmal abgeschaltet und nie wieder eingeschaltet.

Was ein Verantwortlicher braucht, um etwas verantworten zu können

Jemanden zu benennen und ihm nichts mitzugeben, ist schlimmer, als niemanden zu benennen. Es macht aus einem strukturellen Problem ein persönliches Versagen.

Die unglamourösen achtzig Prozent brauchen eine eigene Budgetzeile: Schnittstellen, Stammdatenqualität, Arbeitsanweisungen, Schichteinweisung, Rufbereitschaft, Modellpflege. Nichts davon lässt sich vorführen. Alles davon entscheidet.

Der Verantwortliche braucht das Recht, den Prozess zu ändern, nicht nur das Werkzeug. Eine KI, die empfiehlt, in einem Prozess, der der Empfehlung nicht folgen darf, erzeugt Frust nach Plan.

Und es braucht ein Datum, an dem über Skalieren oder Beenden entschieden wird. Ohne dieses Datum tritt der Pilot in den Dauerzustand ein, den die Industrie gut kennt: nicht genutzt, nicht beendet, weiter finanziert.

Wer die Zahl im eigenen Bericht verantwortet, führt die Einführung. Alle anderen begleiten sie.

Der Einwand: wir setzen einen Change Manager auf

Eine Stabsstelle ohne Ergebnisverantwortung verantwortet nichts. Sie kann begleiten, kommunizieren und schulen, und nichts davon übersteht den Kontakt mit einem Produktionsplan.

Der beste Verantwortliche für eine Einführung, mit dem ich gearbeitet habe, war ein Werkleiter, der sechs Wochen lang gegen das Vorhaben war. Er hat über die Definition der Zahl gestritten, und das war das Nützlichste, was in diesem Quartal jemand getan hat. Als die Definition seine war, war die Verteidigung es auch. Widerstand aus der Linie ist nicht das Hindernis der Einführung. Er ist ihr Rohstoff.

Wohin das Budget gehört

BCG beschreibt die Aufteilung als zehn, zwanzig, siebzig: rund zehn Prozent des Aufwands auf Algorithmen, zwanzig auf Technik und Daten, siebzig auf Menschen und Prozesse. Jedes Budget für industrielle KI, das ich gesehen habe, lag näher am Gegenteil.

Diese Umkehrung ist die ganze Geschichte des Piloten, der still verschwindet. Der günstigste Teil eines industriellen KI-Vorhabens ist das Modell. Der teure Teil ist die Schicht, die am Montag anders arbeiten soll, und dieser Teil wird zuletzt finanziert, aus dem, was übrig ist.

Der Pilot beweist Machbarkeit. Erst die Einführung beweist Wert.

Deshalb wird der Verantwortliche in Woche eins benannt, im selben Gespräch, in dem die KPI-Zahl benannt wird. Beides gehört zusammen. Eine Zahl ohne Verantwortlichen ist ein Bericht. Ein Verantwortlicher ohne Zahl ist ein Freiwilliger.

Andreas Geiss

Gründer, Axiva Industrial. Notizen aus der Praxis, vom Shopfloor und aus der P&L-Erfahrung.