Was ein Hardwarevertrieb in einer Softwarewelt kostet.

Die Frage, die Gesellschafter und Geschäftsführung stellen

Die Software ist gut. Die Referenzkunden sind ehrlich zufrieden. Der Umsatz kommt nicht. Also wird gefragt, ob das ein Produktproblem ist oder ein Vertriebsproblem, und beide Antworten sind falsch.

Es ist ein Problem der Vertriebslogik, und es ist gerade deshalb teuer, weil alle Beteiligten ihre Arbeit gut machen. Der Vertrieb verkauft so, wie er seit zwanzig Jahren dafür bezahlt wird, und er gewinnt die Abschlüsse, an denen er gemessen wird.

Was auf dem Spiel steht, und warum fast alle schon im Rennen sind

McKinsey hat rund fünfhundert Führungskräfte aus der Industrie befragt und zwei Ergebnisse geliefert, die nebeneinander gehören: Der Markt bewertet Erträge aus Software mit dem drei- bis vierfachen Multiplikator reiner Hardwareerträge, und etwa fünfundneunzig Prozent der industriellen B2B-Anbieter verkaufen bereits Software in irgendeiner Form.

Software zu haben, ist damit kein Unterschied mehr. Sie als Software zu verkaufen, schon. Zwischen diesen beiden Sätzen liegt ein erheblicher Teil des industriellen Werts, den derzeit niemand einlöst.

Reibung eins: das Vergütungsmodell macht den Preis

Hängt der Bonus am Auftragseingang für Hardware, wird die Software zum Hebel, der den Hardwareabschluss rettet. Sie wird nachgelassen, gebündelt oder für eine Unterschrift vor Quartalsende verschenkt, und jede dieser Entscheidungen ist für den, der sie trifft, vernünftig.

McKinsey misst, dass dreiundfünfzig Prozent der Unternehmen überhaupt keine preisbezogenen Vertriebsanreize haben, während wachstumsstärkere Unternehmen sie rund fünfzig Prozent häufiger einsetzen. In einem Vertrieb, der auf Stück und Einmalmarge gebaut ist, ist dieses Fehlen nicht neutral. Es ist eine Entscheidung, getroffen durch Unterlassen: Software gilt als Zubehör.

Ich habe erlebt, dass eine Softwarelizenz verschenkt wurde, um einen Hardware-Auftrag zu sichern, und dass derselbe Kunde ein Jahr später genau dieses Geschenk zum Anker der Verlängerungsverhandlung machte. Der Preis des zweiten Jahres war im ersten festgelegt worden, und niemand im Raum hatte ihn festlegen wollen.

Reibung zwei: Sie verkaufen an einen anderen Käufer

Hardware wird gegen eine Spezifikation verkauft, überwiegend an den Einkauf, und der Nachweis ist ein Datenblatt. Software wird gegen ein Betriebsergebnis verkauft, überwiegend an eine Fachabteilung, die damit leben muss, und der Nachweis ist eine Referenz und ein Pilot.

Der Weg ist länger, und er hat Instanzen, die ein Maschinenauftrag nie hatte: IT, Sicherheit, Datenschutz, manchmal der Betriebsrat, immer die Rechtsabteilung und die Umsatzrealisierung beim Lizenzmodell. Ein Vertrieb, der noch nie einen Abschluss durch diese Instanzen getragen hat, scheitert nicht aus Schwäche. Er scheitert aus Unvertrautheit und lernt die Reihenfolge über Monate vor den Augen des Kunden.

Reibung drei: das zweite Jahr gehört niemandem

Hardware endet mit Lieferung und Inbetriebnahme. Software endet nie. In einer Hardwareorganisation trägt in der Regel niemand die Verlängerung im Ziel, also wird sie als Verwaltungsakt behandelt.

Sie ist kein Verwaltungsakt. Sie ist der zweite Verkauf, und dort liegt die Marge. Das erste Jahr bezahlt den Kundengewinn. Das zweite und dritte Jahr sind das eigentliche Geschäft. Eine Verlängerung, die vier Wochen vor Ablauf auffällt, ist eine Verlängerung, die über den Preis neu verhandelt wird.

Reibung vier: das Packaging folgt dem Organigramm

Die Entwicklung schneidet das Produkt nach Modulen, weil es so gebaut und gepflegt wird. Der Kunde kauft nach Anwendungsfall, und nach dem, was er intern als eine Budgetzeile vertreten kann.

Wo beides nicht zusammenfindet, wird jedes Angebot ein Sonderfall. Sonderfälle fühlen sich in der Vertriebsrunde nach Kundennähe an und fressen in der Umsetzung die Marge, denn jeder muss gebaut, dokumentiert, betreut und irgendwann migriert werden. Drei vertretbare Pakete schlagen ein konfigurierbares Portfolio mit vierzig Optionen, jedes Mal. Die Entscheidung ist schwerer, als sie klingt, denn sie heißt, der Entwicklung zu sagen, dass einige gute Module nicht einzeln verkauft werden.

Solange die Software den Hardwareabschluss retten darf, gibt es keinen Preis, sondern nur einen Nachlass.

Fünf Zahlen, die diese Woche zu holen sind

Der durchschnittliche Nachlass auf Software innerhalb von Hardwareabschlüssen, daneben der Nachlass in reinen Softwareabschlüssen. Der Anteil der Abschlüsse, die kein Standard sind. Die Verlängerungsquote, und ob sie überhaupt jemand erzeugen kann. Umsatz je Vertriebler, getrennt nach Hardware und Software. Tage vom Angebot zum Auftrag bei einem reinen Softwaregeschäft.

In den meisten Industrieunternehmen, die ich gesehen habe, ließen sich zwei dieser fünf Zahlen aus den Systemen gar nicht erzeugen. Das ist keine Lücke in der Analyse, das ist der Befund. Ein wiederkehrendes Geschäft lässt sich nicht mit einer Berichtslinie steuern, die für Hardwarelieferungen gebaut wurde.

Die Folge über neunzig Tage

Entscheiden, wer die wiederkehrende Zahl verantwortet, auf Ebene der Geschäftsführung, mit Namen.

Die Vergütung trennen, damit Software ein eigenes Ziel trägt und nicht mitfährt.

Drei Pakete schneiden, die ein Kunde seinem eigenen Vorgesetzten in einem Satz erklären kann.

Auf einer Wertmetrik bepreisen, die der Kunde ohnehin führt, damit die Rechnung mit etwas wächst, an das er auch glaubt.

Der Verlängerung einen Verantwortlichen und ein Datum geben, neunzig Tage vor Ablauf.

Nachlässe auf Software auf eine andere Freigabestufe legen als Nachlässe auf Hardware. Das ist ein Satz in der Preisrichtlinie und die schnellste Änderung auf dieser Liste.

Der Einwand: unsere Kunden wollen kein Abonnement

Sie wollen das Wort nicht. Verfügbarkeit, Aktualisierungen, Ersatzteile und Service kaufen sie längst, und das ist ein Abonnement mit industriellem Vokabular.

Die eigentliche Frage ist nie, ob es wiederkehrt. Sie lautet, auf welcher Metrik es wiederkehrt, und ob der Kunde dieser Metrik ohnehin traut.

Produktqualität ist die Voraussetzung, nicht das Geschäftsmodell

Gute Industriesoftware ist zur Pflicht geworden. Packaging, Pricing und Vertriebslogik machen daraus ein Geschäft, und sie sind Entscheidungen, keine Folgen. Sie sind zugleich das Günstigste auf dieser Liste und meistens das Letzte, was jemand versucht.

Andreas Geiss

Gründer, Axiva Industrial. Notizen aus der Praxis, vom Shopfloor und aus der P&L-Erfahrung.