Woche eins legt den KPI fest. Danach zählt nur noch dieser.

Die meisten industriellen KI-Vorhaben werden am Ende gemessen. Dann stellt sich heraus, dass die Zahl, die den Fall belegt hätte, nie erhoben wurde, und aus dem Abschlussgespräch wird eine Debatte über die Debatte.

Das Abschlussgespräch, das niemand einplant

Ich habe in diesem Gespräch öfter gesessen, als mir lieb ist. Das Modell läuft, das Team ist stolz, und dann fragt der CFO, was sich geändert hat. Ab da sucht der Raum eine Zahl. Einer bietet eingesparte Stunden an, geschätzt von denen, die sie eingespart haben. Ein anderer vergleicht mit einem Quartal, das einen anderen Produktmix hatte. Nach zwanzig Minuten geht es nicht mehr um die KI, sondern darum, ob die Messung fair ist.

Diese Debatte ist nicht zu gewinnen, denn sie ist in Woche eins verloren worden. Das ist kein analytisches Problem, es ist ein strukturelles. Niemand hat vor Beginn festgelegt, was als Beweis gilt.

Zwei Zahlen, die die Lage beschreiben

McKinsey misst in „The state of AI", dass weniger als jedes fünfte Unternehmen klar definierte KPI für seine KI-Lösungen führt, und dass über achtzig Prozent keinen spürbaren Effekt auf das Konzernergebnis sehen.

Ich lese beides als einen Satz. Der Wert fehlt nicht, weil die Technik zu schwach wäre. Er fehlt, weil vorher fast nirgends festgelegt wurde, woran man ihn erkennen würde. Was nie erhoben wurde, kann in keiner P&L auftauchen.

Die Regel: die KPI-Zahl nehmen, die der Kunde ohnehin führt

In Woche eins, vor der ersten Zeile Code, benennt das Projekt eine Zahl, und zwar eine, die der Kunde bereits führt: Ausschussquote, ungeplanter Stillstand, Erstdurchlaufquote, Auftragseingang je Vertriebler, Tage vom Angebot zum Auftrag, Kosten je Tonne. Keine Kennzahl, die für das Projekt erfunden wird.

Die Prüfung ist einfach. Können Sie den Bericht nennen, in dem die Zahl steht? Können Sie die Person nennen, die sie erklären muss, wenn sie in die falsche Richtung läuft? Fehlt eine der beiden Antworten, ist es kein KPI, sondern ein Vorsatz.

Eine Zahl mit Verantwortlichem, Historie und Bericht bringt drei Dinge mit, die eine Projektkennzahl nie hat: einen Ausgangswert, der älter ist als wir und sich nicht wegdiskutieren lässt, eine Definition, um die im Haus schon einmal gestritten wurde, und ein Publikum, das sie jeden Monat liest, ob wir da sind oder nicht.

Was diese eine Festlegung ändert

Sie zwingt den Use Case, konkret genug zu sein, um eine Zahl zu bewegen. „Qualität verbessern" übersteht jeden Workshop. „Ausschuss auf Linie vier bis März um fünfzehn Prozent senken" übersteht einen unscharfen Use Case nicht, und ein schwacher Fall wird nie wieder so schnell beendet wie in dieser Woche.

Sie gibt dem Verantwortlichen für die Einführung etwas, das er in seiner eigenen Runde vertreten kann. Das ist der Unterschied zwischen einem Vorhaben, das geduldet wird, und einem, das verteidigt wird.

Und sie macht das Abschlussgespräch kurz, denn die Zahl ist da oder sie ist es nicht.

Der Einwand: die Datenlage trägt das nicht

Das ist der häufigste Einwand, und meistens stimmt er. Genau das ist der Punkt. Wenn die Zahl heute nicht messbar ist, heißt der erste Meilenstein, sie messbar zu machen, und nicht, ein Modell auf einen blinden Fleck zu setzen.

Aus meiner Erfahrung sind mehr Vorhaben an einem nicht belastbaren Ausgangswert gescheitert als an einem schwachen Modell. Die Arbeit an der Messbarkeit sieht auf keiner Folie gut aus und entscheidet alles, was danach kommt. Mehrfach hat schon der Ausgangswert etwas gezeigt, bevor ein Modell die Daten überhaupt berührt hatte.

Wenn die Zahl heute nicht messbar ist, heißt der erste Meilenstein, sie messbar zu machen, und nicht, ein Modell auf einen blinden Fleck zu setzen.

Der zweite Einwand: eine Zahl ist zu grob

Ja, und das ist Absicht. Ein KPI, dazu höchstens zwei Leitplanken: eine für Qualität oder Sicherheit, eine für Kosten. Drei Zeilen, kein Flipchart mit vierzehn.

Ich habe noch nie erlebt, dass ein Flipchart mit vierzehn Kennzahlen eine Entscheidung getragen hätte. Ein Flipchart dieser Größe entsteht, wenn niemand für eine einzelne Zeile geradestehen will. Jede weitere Kennzahl ist eine weitere Stelle, an der man sich verstecken kann.

Was wir in Woche eins tatsächlich tun

Vier Dinge, sie passen auf eine Seite.

Der Ausgangswert kommt aus dem System des Kunden, nicht aus unserem, und wird von der Person gezeichnet, die dieses System verantwortet.

Das Ziel steht als Differenz und als Datum, nicht als Richtung.

Der Verantwortliche für die Einführung wird benannt. Eine Person, keine Funktion.

Das Abbruchkriterium wird zusammen mit dem Ziel aufgeschrieben. Bewegt sich die Zahl bis zum vereinbarten Datum nicht, endet das Vorhaben oder es ändert sich. Entschieden wird das jetzt, solange noch niemand etwas zu verteidigen hat.

Am Abbruchkriterium zögern Kunden regelmäßig, und genau es macht den Rest glaubwürdig. Ein Vorhaben, das nicht scheitern kann, kann auch nichts beweisen.

Die Zahl ist kein Bericht, sie ist die Abmachung

Alles andere in einem Projekt ist verhandelbar: Umfang, Reihenfolge, Architektur, Arbeitsteilung. Die Zahl nicht. Sie ist das Einzige, worauf man sich geeinigt hat, als noch alle ruhig waren, und an ihr wird das Abschlussgespräch gemessen.

Deshalb ist Woche eins die teuerste Woche, um sie falsch zu machen, und die günstigste, um sie richtig zu machen.

Andreas Geiss

Gründer, Axiva Industrial. Notizen aus der Praxis, vom Shopfloor und aus der P&L-Erfahrung.